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La lealtad de los clientes ha surgido como una de las iniciativas estratégicas clave para las empresas que se preparan para competir en el siglo XXI. Sin embargo, la clave para volver operacional una estrategia de lealtad es reconocer que ésta no sucede por sí misma. Una relación de lealtad se desarrolla con el tiempo, a través de una serie de experiencias positivas que a fin de cuentas hacen que los clientes confíen y luego sean leales. La verdad del asunto es que los clientes leales no nacen; se hacen.

Me reuní hoy con dos de los principales líderes en el mercado actual de eCRM para tratar de encontrar los conceptos que rodean a la lealtad de los clientes y lo que ésta significa para los líderes comerciales de todo el mundo.

El Sr. Frederick Reichheld es un reconocido autor y pionero en el mercado de la administración de la relación con el cliente, es un constante colaborador de Harvard Business Review y autor del libro The Loyalty Effect. El Sr. Kelly Conway, presidente y director general de eLoyalty. Kelly tiene más de 15 años de experiencia en la dirección de compañías consultoras y como consultor independiente en lealtad. En la actualidad, Kelly es presidente y director general de eLoyalty. Kelly, gracias a ti también por estar ahí, y sé bienvenido.

Sra. Fitzpatrick:

Creo que para empezar esta conversación es necesario preguntarle a ambos ¿qué es la lealtad del cliente? Aunque parece ser una pregunta muy elemental, creo que sus respuestas van a profundizar considerablemente en el tema. Entonces, tal vez tú podrías comenzar y darnos cierto contexto sobre cómo ves la lealtad de los clientes, Fred.

Sr. Reichheld:

Permíteme comenzar esbozando un panorama general. Creo que la lealtad es el sello distintivo de los grandes líderes y que la lealtad de los clientes se da cuando los líderes pueden ayudar a sus empleados a construir relaciones con los clientes correctos: los clientes para los que pueden crear un valor tan consistente que quieran regresar por más y tarde o temprano hacer todos sus negocios con esta compañía.

Sr. Conway:

Coincido con eso. Las compañías que tienen una lealtad alta por parte de sus clientes también son compañías que tienen una lealtad alta de sus empleados, y ésta es resultado del liderazgo que tienen las compañías con un sentido de misión.

A menudo escucho decir: "Bueno, no puedo medir la lealtad que tiene la compañía". Pero es posible medir los efectos de la lealtad. Es posible medir cuál es su nivel de retención. Podemos medir qué porcentaje de las ganancias vienen de sus clientes, qué cantidad de up-selling y de cross-selling se logran, cuál es su tasa de devoluciones. Todas éstas son medidas y mediciones de la lealtad y son generadas por los clientes y los empleados leales.

Sra. Fitzpatrick:

¿Qué opina de las empresas que tratan de dirigir la lealtad? ¿Lo hacen a través de la tecnología? ¿Existe una estrategia comercial? ¿Cuál es su visión acerca de esto?

Es obvio que Internet tiene un enorme impacto y que es una herramienta muy poderosa, generadora de cambios de muy diversa índole, pero las compañías en verdad inteligentes entienden que sólo es parte de la relación total con el cliente. Es un canal. Es una forma de entender y obtener información acerca de sus clientes. Es una forma de agregar valor a la relación con sus clientes, pero funciona en conjunción con todos los demás canales e información que se tiene sobre sus clientes. Es por eso que sólo se trata de una herramienta disponible para trabajar con sus clientes y crear lealtad.

Sra. Fitzpatrick:

¿Y tú tienes algún comentario al respecto, Fred?

Sr. Reichheld:

Concuerdo completamente, aunque yo diría que la Internet ha cobrado mucha importancia.

Actualmente, cada vez más compañías reconocen que el valor que tiene el ciclo de vida de un cliente es la forma correcta de considerar la rentabilidad; tienen incluso analistas que observan muy de cerca los costos de adquisición de un cliente, debido a que éstos se están incrementando. Entonces, cada vez más ejecutivos ven que la lealtad del cliente es vital, y creo que serán más inteligentes al administrarla correctamente.

La otra cosa es que muchas empresas ni siquiera pueden medir las tasas de retención de clientes. Creo que el 15 o el 20 por ciento, como máximo, de las compañías que he visto miden la retención. Con Internet, ya no hay excusa para no hacer un seguimiento de los clientes reiterativos en sus compras, de los prospectos, del porcentaje de penetración. Así que la herramienta está ahí, como un arma. Algunas compañías la van a aprovechar y algunas se van a disparar con ella.

Sra. Fitzpatrick:

Bueno, ahora dígame en qué forma la Internet se vuelve una estrategia. ¿Está acelerando el enfoque en la lealtad? ¿Está siendo tratada en forma independiente? ¿Tiene algún comentario al respecto?

Sr. Conway:

Bueno, la Internet ha tenido una serie de impactos interesantes en toda la relación, la administración y la lealtad del cliente. He oído surgir un término, ser "Amazonado".

Creo que muchas de las compañías tradicionales tienen miedo de que llegue una empresa punto.com que penetre en su mercado y se lleve a sus clientes. Y por eso comienzan a pensar: "¿Qué necesito hacer en cuestión de lealtad de los clientes y de la administración de la relación con el cliente, y qué tiene que ver el canal de Internet con ello? De manera que puedan evitar, si así lo desean, ser "Amazonados".

Sr. Reichheld:

Y la verdad es que existe un grupo de clientes que usted probablemente quiere "Amazonar" puesto que no son el tipo de clientes para los que puede crear un valor y servirles a largo plazo.

La precisión en el enfoque es una de las cosas más importantes cuando se trata de ganar lealtad: ¿cuáles clientes?

Sr. Conway:

Quiero profundizar en el punto de Fred. Creo que es muy importante. Ha insistido una y otra vez acerca de que existe un segmento de clientes en el que usted quiere enfocarse y un segmento de clientes en el que no quiere hacerlo. Eso nos lleva a una noción integral del valor del cliente. Algunas personas podrían llamarlo la rentabilidad del cliente. Otras personas podrían considerarlo como el valor de por vida del cliente, el valor presente del cliente. En realidad no estoy muy seguro de que haya mucha diferencia en la medida que se elija. De hecho, todos ellos son indicadores del valor del cliente.

Lo que veo es que muchas, pero muchas compañías -en realidad, diría que la gran mayoría de éstas- no miden el valor de sus clientes de manera sistemática. Y estoy seguro, como tú lo has visto Fred, de que éste es el punto de apoyo más importante para impulsar al cliente.

Sr. Reichheld:

Estas compañías realizan encuestas de satisfacción y escuchan igualmente a un cliente que tiene un valor neto negativo que a uno que tiene un valor de un millón de dólares, lo cual es un enfoque absurdo para el negocio.

Sr. Conway:

Creo que una de las cosas que veremos que suceden con el tiempo es que las empresas no sólo comenzarán a utilizar la información sobre cómo interactuar con los clientes, también van a ser inteligentes acerca de las estrategias de optimización. La lealtad es como cualquier otro bien. Hay un valor y hay una escasez de recursos implícita en la adquisición de la lealtad. Entonces, ¿qué tantos recursos debo gastar para comprar qué tanta lealtad?

Un método precursor para hacer esto es segmentar a los clientes por su valor y luego definir cuánto cuesta construir y mantener su lealtad.

Sra. Fitzpatrick:

¿Cree que en estos momentos los clientes o las empresas estén pensando en estos términos? En su experiencia con compañías de todo el mundo, ¿éstas están pensando en el valor del cliente; ¿saben cómo medirlo? ¿saben cómo definirlo o es algo de lo cual quizás estamos lejos?

Sr. Reichheld:

Creo que muchas compañías se aterrorizarían si supieran cuán efectivos son ya en este sentido algunos de sus competidores. En la década pasada he estado estudiando a las compañías que tienen niveles enormes de lealtad. Y lo que he descubierto es que estos tipos no sólo son intuitivos. Ellos hacen las mediciones correctas. Clasifican a sus clientes por importancia de acuerdo con su valor actual. Hacen esto en todo el proceso comercial. Capacitan a su personal y los recompensan basándose en el valor del cliente y en las relaciones que son mutuamente benéficas. Han convertido esto en una ciencia.

Pero el hecho es que el 85 ó 90 por ciento de las compañías, podrían seguir midiendo lo que el cliente les hace ganar, o el nivel de retención que tienen, pero hacer ciencia… de ninguna manera.

Sra. Fitzpatrick:

Están muy lejos. ¿También ha visto esto?

Sr. Conway:

Lo he visto y también creo que están ocurriendo algunas cosas. Una es que existe una aceleración en la lealtad. De nuevo, creo que el trabajo de Fred se ha concentrado en cuál es el nivel de conocimiento que hay sobre el impacto económico que tiene la lealtad. Esto ayuda a que los ejecutivos centren su foco de atención.

Sin embargo, el otro problema al que se enfrentan las empresas tiene que ver con la rapidez de los cambios que están ocurriendo. Muchos de nuestros clientes siguen con el proceso y la infraestructura básicos, y aunque creo que los ejecutivos tienen la idea de que hay un valor del cliente, de que se deberían concentrar en los eventos que afectan la retención de los clientes y en que deberían tener estrategias de contacto específicas, siguen tratando con aspectos elementales, por ejemplo, ¿cómo se integrarán a la Internet?

Estamos en un área que tiene una gran complejidad, tanto al nivel estratégico, como operacional y técnico. Es por esto que resulta un gran reto para las empresas.

Creo que esto nos hace pensar de nuevo en lo que dijo Fred sobre el liderazgo y comenzar por definir la visión que tienen las empresas sobre cómo desean tratar a sus clientes. ¿Es esto realmente importante? La cosa más importante, y casi una condición previa, es tener un enunciado que establezca que la lealtad del cliente es importante para la compañía, que vamos a hacer lo mejor para nuestros clientes y para nuestros empleados. Y que partiendo de un sistema de valores se defina cómo vamos a organizar toda nuestra compañía basándonos en lo que significa hacer lo mejor para nuestros clientes, de acuerdo con la rentabilidad adecuada.

Sra. Fitzpatrick:

Creo que en realidad resulta interesante pensar en la lealtad del cliente y del empleado, ya que mi idea es que las empresas no están pensando en estas dos cosas como algo que tiene relación. ¿Tienes alguna opinión al respecto?

Sr. Reichheld:

Sí. Sólo un 40 por ciento de los empleados actuales piensan que la compañía se ha ganado su propia lealtad. Por eso resulta difícil imaginar que se haya ganado la lealtad del cliente; por lo tanto, es necesario pensar en ambas cosas juntas.

Quienes miden esto, quienes entienden todo esto, piensan que si vas a actuar con base en el interés del cliente, la mejor medición posible es la lealtad del cliente.

Las compañías que lo están haciendo bien, como Vanguar Mutual Funds, Enterprise Rent-A-Car y State Farm, cuentan con una rentabilidad asombrosamente buena. Y espero que cada vez más empresas logren entender que la lealtad es la parte medular de su éxito. No sólo es un valor agregado.

Sr. Conway:

Hemos visto que un gran número de empresas en realidad está poniendo a toda su organización del mismo lado de la mesa en el que se encuentran los clientes. Y creo que hay un mensaje firme y sutil en esto. Si usted hace lo correcto para su cliente, es probable que haga lo correcto también para sus empleados.

Sra. Fitzpatrick:

Parecería que las estrategias para estas dos iniciativas están probablemente muy relacionadas o son muy similares. ¿Qué opinan de ello?

Sr. Reichheld:

Cada vez que estableces una relación, ésta vale la pena por la posibilidad de construir un vínculo de lealtad. Es la misma fórmula: tienes que escuchar, tienes que aprender, tienes que crear un valor mutuo y luego explicar qué es lo que tienes y por qué, de manera que puedas empezar un ciclo una y otra vez, y creo que empresas que en realidad están comprometidas con la construcción de relaciones leales. Es muy claro para todo el mundo.

Sr. Conway:

Creo, Julie, que hay un paradigma común que hemos empezado a considerar y utilizar, y el cual dice que en primer lugar necesitas entender lo que en un momento dado resulta único para tu cliente o empleado; lo que es, prácticamente, entender sus circunstancias y necesidades; crear reglas proactivas que impacten de manera positiva a sus clientes o empleados, en particular desde el punto de vista del empleado; ejecutar estas reglas constantemente a través de cada canal.

Este es uno de los aspectos clave de Internet. De manera que si tú vas a Internet, obtendrás la misma respuesta y tratamiento que si tienes una interacción cara a cara o por otro canal, como el Centro Telefónico; ahí está la consistencia. Y, finalmente, la medición funciona. Este es el punto al que Fred regresa constantemente. Las compañías tienen que medirlo y no sólo tener un sentido de misión; tienen que ser rigurosos acerca de estas mediciones y de sus metodologías.

Sra. Fitzpatrick:

Gracias a ambos por su tiempo. Creo que esta práctica ha sido muy valiosa y nos ha dado información muy significativa.

De una u otra forma, prácticamente todos los recursos de la compañía buscan conseguir más clientes; pero piense el beneficio que obtendría si cada buen cliente que haya tenido lo siguiera siendo de por vida. Este es todo el objetivo de la lealtad y espero que haya sido un punto en el que hayamos coincidido en nuestra conversación de hoy.